世界一 流钢铁企业研究及启示

世界一流钢铁企业概述

能否拥有一批世界一流企业，已经成为衡量一国经济实力和国际竞争力的重要指标。党中央提出建设“产品卓 越、品牌卓 著、创新领 先、治理现代”的世界一流企业的目标，强调通过深化国有企业改革、发展混合所有制经济等举措培育具有全球竞争力的企业。

清晰且持续的战略规划

世界一流钢铁企业非常注重战略制定及执行，往往数十年如一日坚持其核心战略，也擅长通过滚动规划来确保每一个阶段的工作服务于核心战略。

日本制铁的战略规划呈现出高度的一致性、连贯性和前瞻性。2010年—2025年，该公司制定了5轮中长期战略规划，每一轮规划均在“技术、成本、全球化”三大核心驱动力框架下设定目标，体现了目标与路径的一贯性和灵活性。

尽管外部环境和行业趋势不断变化，但其战略目标始终围绕“成为综合竞争力全球 第 一的钢铁制造企业”展开，在不同阶段的目标和实施路径保持了清晰的递进关系。例如，以国际化为例，该公司2011年初步确立“全球三极”（亚洲、美洲、泛大西洋地区）生产和加工基地的框架，2021年—2025年着力进一步深化海外全流程生产基地建设，满足当地市场的多样化需求，国内母工厂则始终作为先进炼钢工艺与高等级钢材制造的研发中心。

日本制铁的战略体现出显著的系统性和长期性。以“国内母工厂+海外下游生产基地”为基础的模式从2015年起逐步成形，并随着市场需求的变化不断优化。从蕞初的以国内研发与生产支持海外扩张到目前通过海外工厂全面覆盖当地市场需求，这一模式保持了战略内核的稳定性，并不断实现动态优化。

日本制铁发展遵循的是“能力建设—体系构建—效应强化”的阶梯式推进逻辑，这种“十年磨一剑”的耐心使得日本制铁能够在全球钢铁行业中持续引 领。

奥钢联集团（Voestalpine）是一家全球领 先的钢铁和技术集团公司，总部位于奥地利林茨，其历史可以追溯到1938年。依托其高端产品和系统解决方案，奥钢联在多个领域占据市场领导地位，还是铁路系统、工具钢及特殊型材的全球市场领导者。与许多追求产量扩张的钢铁企业不同，奥钢联始终专注于特定领域的卓 越表现，强调产品质量而非规模扩张。

从上世纪90年代开始，奥钢联通过一系列并购和新建项目，在钢材深加工领域实现了重要布局，但其业务范围也逐步多样化。例如，金属成型部门蕞初并不涉及钢铁材料加工，但目前已进入汽车工业中的铝制成型、航空工业中的钛元件成型以及塑料和碳纤维的加工领域。2001年，奥钢联实施了聚焦高附加值增长的战略，并巩固其在钢铁深加工领域的领 先地位，这一战略调整成为引 领其未来10年发展的关键。2012年，为应对金融危机后的市场变化，奥钢联制定了“集团战略2020”，集团战略的核心包括在交通（汽车、铁路、航空）和能源行业的细分市场中占据领导地位，同时实现更系统的产业链延伸。奥钢联的增长重 点主要集中在欧洲以外的市场，尤其是亚洲和美洲，而欧洲则被视为创新的起点，用以巩固核心业务的市场、质量和技术领导地位。

奥钢联的战略特点鲜明且系统性突出。首先，奥钢联高度聚焦于产业链的延伸，通过整合上下游资源和扩展增值环节，不仅巩固了自身在钢铁深加工领域的核心地位，还在多个高附加值领域取得突破性进展。其次，其增长目标明确，集中于交通和能源行业，包括汽车、铁路和航空等技术要求高、市场前景广阔的细分领域。与此同时，奥钢联的增长动力集中在亚洲和美洲，利用这些地区的快速发展实现业务扩张，而欧洲则成为创新的核心，着力增强技术和市场领导力。

此外，奥钢联始终注重可持续盈利能力的培养，通过专注高附加值增长、强化技术创新以及优化成本结构，保持了稳定的全球竞争力；持续推动向科技与资本品企业集团转型，深耕业务多元化、产业链延伸以及前沿技术，并通过高附加值市场的全面覆盖，进一步巩固了其国际领 先地位。

从浦项制铁2005年以来的战略演进路径可以看出，其战略规划具有高度一致性和逻辑连贯性。浦项制铁通过阶段性目标的设定和实施路径的细化，清晰地展现了从“全球钢铁领导者”到“未来环保材料引 领者”的发展逻辑。

浦项制铁2010年的愿景提出于2005年，其核心目标是通过增强钢铁业务的全球竞争力，实现可持续增长，成为一家创新驱动、资源高 效利用的全球化企业。在这一阶段，浦项制铁聚焦钢铁业务，通过建设全球生产系统、提升技术研发能力、改革企业文化和推进金属循环业务，奠定了其作为全球钢铁领导者的基础。

进入2020年，浦项制铁进一步扩展其战略视野，提出成为“全球材料行业领导者之一”目标。这一阶段不仅强调钢铁业务的持续升级，还明确了向材料、能源和新兴产业拓展的方向。为此，浦项制铁采用“扩大规模”（Size Up）、“加速竞争力提升”（Speed Up）和“推动综合效应蕞大化”（Synergy Up）三大核心战略路径，强化规模与效益的协同作用，同时积极布局环境友好型技术和可持续发展的业务领域。

2030年的愿景标志着浦项制铁将开启从传统钢铁企业向未来环保材料企业的全面转型。其目标是在2030年实现企业价值的3倍提升，并在非碳材料及绿色能源领域确立全球领 先地位。通过强化在氢能、锂电、能源、生物质等新兴技术领域的研发与应用，加速零碳钢铁的实现路径，浦项制铁进一步深化了其可持续发展战略。同时，浦项制铁强调依托核心技术和资源优势，推动多元化业务与环保材料解决方案的结合，引 领全球环保材料创新。

这3个阶段的愿景和路径展现了浦项制铁战略规划的高度一致性和逻辑性：从专注钢铁业务到扩展至材料和能源行业，再到成为未来环保材料领域的全球引 领者，每个阶段的目标与路径既相互衔接，又顺应了全球经济与环境发展的趋势。

独特的战略布局与商业模式塑造能力

世界一流钢铁企业大多都经历了经济高速发展期、成熟期和衰退期。在这一过程中，企业建立了在不同商业环境中塑造商业模式的能力。

在产品方面，浦项制铁通过子公司浦项未来M（原浦项化学）构建了阴极和阳极材料的完整产业链。阴极材料包括高镍NCM和NCMA系列，适用于电动汽车和储能设备，计划到2030年提升至100万吨产能；阳极材料则涵盖天然石墨、人造石墨和硅阳极等高性能产品，年产能目标为37万吨。同时，浦项未来M还专注于下一代材料的研发，例如锂金属阳极和固态电池核心材料。

在技术创新方面，浦项制铁不仅在锂提取技术上保持行业领 先，还通过整合焦化副产品生产合成石墨，形成阳极材料供应闭环。此外，浦项制铁在韩国、中国和北美建设多个生产基地，并与通用汽车等全球客户达成合作协议，确保市场竞争力。2022年，浦项制铁二次电池材料业务营收达到3.3万亿韩元，成为集团第二大增长引擎，目标是到2030年实现43万亿韩元的销售额，占全球市场份额的20%。

浦项制铁以技术研发、资源整合和产能扩张为支点，形成了从矿产资源开发到电池材料生产的全产业链体系，不仅实现了经济价值，还为环境可持续发展提供了典范。

安赛乐米塔尔集团2023年粗钢产量约6852万吨，在全球15个国家拥有多个生产基地，客户遍布140个国家，产量排名仅落后于中国宝武，居世界第二。2020年以来，安米集团在全球汽车用钢市场的占有率始终保持在15%以上（如表所示）。

在全球汽车用钢市场上，安米集团以“以客户为中心”为核心理念，构建了全面的竞争优势和高壁垒的“护城河”战略，确保其市场占有率长期保持在15%以上。安米集团通过强大的生产经营、创新研发、品牌塑造、定制化服务和全球化布局能力，深度服务全球140多个国家的汽车制造商，特别是在新能源汽车领域，与特斯拉、大众、蔚来等知名品牌建立了深厚的合作关系，进一步提升了市场影响力。

安米集团依托全球生产基地和高效的供应链网络，快速响应、满足客户需求。同时，该集团每年投入超2亿美元研发费用，推出包括S-inmotion高性能钢材在内的一系列创新产品，为电动车和混合动力车提供轻量化和高安全性的解决方案。此外，该集团推出XCarb绿色钢铁计划，生产低碳环保汽车板，该客户实现可持续发展目标。

在客户服务上，安米集团利用先进的CRM（客户关系管理）系统，结合定制化解决方案，满足客户个性化需求。通过与全球OEM（原始设备制造商）深度合作，安米集团不仅提升了技术能力，还扩大了市场覆盖范围。综上所述，安米集团凭借卓越的综合竞争能力，巩固了其在全球汽车用钢市场的领先地位，并通过绿色低碳发展和新能源汽车板产品创新，持续推动高盈利模式的实现。

中国宝武在战略布局和商业模式塑造方面取得了显著成果，成为国资委中央企业创建世界一流示范企业的标杆。其中，宝钢金属作为宝武集团旗下重要的市场化多元产业子公司，在进入新产业、培育新产业方面表现突出，形成了“资产经营+产销经营”双轮驱动的产业发展体系。

宝钢金属的前身是1994年12月成立的上海宝钢产业发展有限公司。2007年，宝钢集团对其重新定位，以钢铁深加工为主要业务，更名为宝钢金属有限公司。宝钢金属先后3次在新产业布局，前两次分别培育了宝钢包装、宝钢气体两大公司。2018年以来，宝钢金属通过逐步收购，成为南京云海特种金属股份有限公司大股东。目前，云海金属已经更名为宝武镁业，成为宝武新材料产业的重要子公司。

在进入新产业、培育新产业的过程中，宝钢金属遵循“价值发现—价值增长—价值实现”的发展规律，推动企业长期价值增长。宝钢金属通过资产经营方式退出非战略业务，入股战略新兴产业龙头企业，推进国内布局与全球布局联动，促进企业价值倍增；通过产销经营方式推动公司转型，将商业观念转到以顾客价值为中心、提供整体解决方案上，强化企业价值创造能力。

强大且不断变革的体系能力

浦项制铁持续注重技术创新，构建并完善研发体系，将提升创新能力和技术领先、占领高端钢材市场视为发展动力，着力形成差异化产品竞争优势。

成立伊始，浦项制铁从新日铁获得了生产技术、运营技术，但随着韩国钢铁工业的迅速发展，日本和其他发达国家的钢铁企业不愿再转让新技术。为此，浦项制铁先后成立了浦项技术研究中心（POSLAB）、浦项产业科学研究院（RIST）、浦项科技大学（POSTECH）、技术管理委员会、技术战略委员会、浦项工科大学、全球研发中心、海外研究机构。同时，浦项制铁与国内外多个支柱产业巨头合作，追随下游客户的发展，在全球范围内建成家电用钢专门加工中心和汽车钢板专门加工中心，并向家电和汽车客户供应量身定做新型产品，由此形成了“泛浦项领域产学研协同合作体系”。

在绿色低碳发展、技术创新加速的营商环境下，为尽快培育集团未来业务，浦项控股于2022年初成立未来技术研究中心（N.EX.T Hub）。该中心专注于新项目研发及核心技术保障，计划集中引进海内外顶尖科研人才，由此带动人工智能、可充电电池、氢等未来新领域的技术开发，目标是成为世界级的研究机构，引领未来50年浦项控股环保技术等方面的可持续发展。

为应对普通钢材市场的激烈竞争，浦项制铁自2004年起全力开发“八大战略产品”，包括优质汽车钢、TMCP船板、高级电工钢板等，确立了高附加值钢材的领先地位。2014年推出全球优等产品（WP产品），进一步发展为2019年的全球顶级优等产品（WTP产品），专注于高盈利和技术门槛高的产品，如千兆钢、高锰钢和PosMAC高耐腐蚀钢板。

在绿色产品领域，浦项制铁推出了“Greenable”品牌，开发风能、氢能等绿色能源设备用钢材，如输氢管道用钢、风力塔结构用钢等。此外，浦项制铁于2023年推出“Greenate”认证钢，以支持全球低碳转型，并计划到2030年实现氢还原炼铁（HyREX）技术的规模化应用。

在工艺创新方面，浦项制铁以FINEX技术为基础，研发无碳氢直接还原炼铁技术（HyREX），利用细粒铁矿粉和氢气制造钢铁，降低对焦炭和高品位铁矿石的依赖，显著降低碳排放。浦项制铁已启动相关中试工厂建设，计划于2030年全面推广。

2021年3月，日本制铁公布了2021年—2025年中长期经营计划。该计划提出，日本制铁要成为“拥有世界领先能力的最佳钢铁制造商”，引领全球钢铁产业发展，在与欧洲和美国、中国、韩国同行的竞争中胜出。同时提出，深化和扩大海外业务，由“本土集中生产+海外加工配送”的传统模式转向“本土生产减少+海外全产业链布局”的新模式。该计划包括4项重点举措：一是重建国内钢铁业务，二是推行全球化战略，三是向零碳钢铁发起挑战，四是推进数字化转型战略。

日本制铁在分销业务的战略布局中，着眼于优化资源配置和提高运营效率，在实现国内钢铁业务减产增效的同时，增强其在全球市场的竞争力。通过整合日铁物产（Nippon Steel Trading），日本制铁将营销环节深度嵌入供应链体系，实现生产与市场的高效对接。日铁物产从上市公司转为子公司后，消除了信息共享和管理资源的障碍，极大地增强了集团内部的协同效应。

日铁物产作为日本制铁的核心商社，不仅承担着传统的分销职能，还在优化供应链、提升增值服务方面发挥着关键作用。其主要功能包括以下几个方面：一是供应链整合与管理。日铁物产通过建立全球物流和仓储网络，打造高效的供应链体系。其“及时交付”（Just-in-time）服务确保了钢铁产品在运输和分销过程中的质量与效率，为客户提供了可靠的支持。整合后的供应链能够实现资源的跨区域调配，快速响应市场需求。二是高附加值产品推广。例如，电磁钢板和新能源用钢已成为其推广的重点，通过专门的分销渠道和加工中心，这些产品获得了更广泛的市场认可。三是定制化的解决方案。例如，为汽车、造船和建筑行业提供特定规格的钢材加工服务，并结合技术支持，增强客户的满意度和依赖性。四是全球市场拓展与本地化运营。日铁物产通过在墨西哥和东南亚国家和地区等建设加工中心和分销网络，帮助日本制铁产品进入新兴市场。通过这些本地化布局，日铁物产进一步扩大了市场覆盖范围，提升了服务能力。

此外，数字化转型战略也是供应链优化的重要组成部分。日本制铁的DX（数字化转型）战略主要围绕多个核心领域展开，利用数字化平台和技术优化销售、客户管理以及生产流程。如在东日本钢铁厂木更津地区，新生产计划系统的实施使计划制订时间缩短约70%，并实现了多方案并行优化；在原材料采购和运输中，日本制铁运用AI（人工智能）与机器学习技术优化运输计划，以应对复杂的经济和气候环境变化。通过这些举措，日本制铁实现了从原材料采购到产品最终交付的全链条数字化管理，将数字化转型作为提升竞争力的重要手段。